鞋服企業(yè)如何做到物流更快速？物流變革了解一下

鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢有很多，愈來愈快無疑是主要趨勢之1。圍繞快這個(gè)趨勢，各個(gè)企業(yè)做了很多改進(jìn)。

1是直接提升物流速度，包括最近幾年各個(gè)品牌方興起的大型物流中心、各類自動(dòng)化裝備，以此來提升進(jìn)出物流中心的速度，2是各個(gè)物流公司的改進(jìn)，通過集約化、標(biāo)準(zhǔn)化，來提高分揀和運(yùn)輸速度，3是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革、流程再造，例如最近幾年開始的去分倉，直接在總倉完成份揀到店，直發(fā)到門店的變革。

3者當(dāng)中，各類變革都是圍繞供應(yīng)鏈或物流1把手為中心展開的變革。各個(gè)辦法大家對(duì)定位高真?zhèn)€羊絨制品也被窮盡到了1定程度，或從邊際功效角度，投入產(chǎn)出已不符合企業(yè)經(jīng)營原則了，因此需要斟酌協(xié)同其他部門來1起改進(jìn)。

同時(shí)，面對(duì)愈來愈多的外包趨勢，物流和供應(yīng)鏈的管理者也需要對(duì)自己的定位進(jìn)行回顧，從本身價(jià)值升級(jí)上來講，應(yīng)當(dāng)不再局限于供應(yīng)鏈，而是主動(dòng)參與到全生意鏈條中，包括生產(chǎn)和銷售。就現(xiàn)實(shí)而言，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和物流環(huán)節(jié)有更多的共同點(diǎn)，因此斟酌整合工廠端物流，乃至包括原材料物流，會(huì)相對(duì)更加容易

經(jīng)過前幾年變革后，目前大部份鞋服品可謂永無止境牌方物流流向基本都是工廠到大倉，大倉到門店的結(jié)構(gòu)(不斟酌逆向、挑唆)，如果再做減法，那末從工廠到門店是個(gè)選項(xiàng);目前已有領(lǐng)頭企業(yè)依照這個(gè)選項(xiàng)開始行動(dòng)起來，陸續(xù)有其他企業(yè)在跟進(jìn)。對(duì)其他企業(yè)而言，如果也想嘗試這個(gè)選項(xiàng)，我認(rèn)為不過斟酌以下幾點(diǎn)：依照投入產(chǎn)出比的原則，首先要進(jìn)行各項(xiàng)優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)照，特別對(duì)可以量化的指標(biāo)的對(duì)照。

權(quán)重之1，時(shí)間和本錢對(duì)照

以行業(yè)內(nèi)1家公司為例，假定全國新品配發(fā)物流本錢是1元/件(含新品入庫+新品出庫)，到店平均是7天;采取快遞直發(fā)報(bào)價(jià)折算為2.5元/件，到店平均是4天。那末1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即簡單計(jì)算下來，每天每件本錢是0.5元。可以用這個(gè)價(jià)格，對(duì)照吊牌價(jià)格或平均售賣價(jià)格，來感知時(shí)間本錢分?jǐn)偟矫考b上的費(fèi)率。如果依照售罄率70%核算，那末每件成功售出的本錢是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。

物流中心的費(fèi)用，各家情況不同，此處不斟酌計(jì)算。

總之不同公司由于體量不同、策略不同，終究結(jié)果也會(huì)不同，但是這個(gè)數(shù)字，可以作為說服銷售部份嘗試這個(gè)方式的根據(jù)之1。

權(quán)重之2，破損率對(duì)照

從實(shí)踐看，對(duì)標(biāo)箱的運(yùn)輸，由于快遞企業(yè)分揀采取裝備更多，人工作業(yè)成份少，環(huán)節(jié)也要少，因此在12線城市和物流的差別不大，但是是滲透到34線城市或更低層次后，破損差異會(huì)比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務(wù)談判，但通常是承運(yùn)商直接買賠，不再計(jì)入考核或后期物流處理。因此這點(diǎn)上，各個(gè)品牌企業(yè)可以從自己過去的數(shù)據(jù)中抽取，然后依照權(quán)重來打分。

權(quán)重之3，風(fēng)險(xiǎn)控制

對(duì)照大倉模式，去中心化的各個(gè)工廠分揀，無疑有很大優(yōu)勢，特別在旺季。眾多分散的工廠固然對(duì)管理帶來了難度，但是可以有效規(guī)避自動(dòng)化裝備固有產(chǎn)能缺少靈活性、而帶來的瓶頸風(fēng)險(xiǎn)。

退1步，單個(gè)工廠，或幾個(gè)工廠出問題，也不至于造成門店全面斷貨，而是完全可以通過變更擺設(shè)的方式來彌補(bǔ)。

權(quán)重之4，由于時(shí)間差，帶來的其他方面考量因素

銷售商機(jī)：假定依照售罄率X提早天數(shù)來計(jì)算，再斟酌到提早消費(fèi)會(huì)預(yù)支后期消費(fèi)，和對(duì)銷售預(yù)測的不可控性的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)上述銷售額，再依照50%處理。

2017春夏秀場財(cái)務(wù)計(jì)提帶來的庫存損失。從財(cái)務(wù)報(bào)表上，快消行業(yè)由于上新?lián)Q季非常頻繁，因此沒法售賣的商品，存貨貶值和后期處理非常麻煩。

競爭角度：己方每售出1件，意味著對(duì)手少售出1件，不單單是銷售額的問題，還是對(duì)手庫存積存的問題。

上述羅列了直發(fā)和大倉發(fā)貨的1些對(duì)照，接下去是相干環(huán)節(jié)的斟酌，或說直發(fā)模式下會(huì)帶來的問題，和可能的對(duì)策。

第1， 工廠分揀能力和分揀場地的問題

國內(nèi)大部份代工企業(yè)不具有分揀能力，但是隨著利潤空間被積存，從代加工角度，工廠應(yīng)當(dāng)希望可以提供1些簡單的增值服務(wù)，來增加收入和競爭力。固然斟酌到不可能上自動(dòng)化裝備，因此傳統(tǒng)的打地堆方式分揀更加靠譜----而這個(gè)方式對(duì)場地有1定臨時(shí)性需求。另外分揀帶有1些簡單的技術(shù)含量，因此如何用長時(shí)間穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，來留住核心分揀員工，也是個(gè)問題。畢竟布匹類原材料物流和成衣分揀物流完全是兩個(gè)概念。不過從趨勢看，1是如果行業(yè)內(nèi)都是這個(gè)方向，另外已有領(lǐng)頭企業(yè)先行了，那末可以大大下降這些風(fēng)險(xiǎn)。

要實(shí)現(xiàn)這步，離不開和生產(chǎn)1把手、采購1把手的交換協(xié)同。對(duì)工廠，是進(jìn)行分揀作業(yè)的賦能，對(duì)采購，是充分辯明可以利用其它節(jié)儉(例如物流中心費(fèi)用支出的節(jié)儉)，來彌補(bǔ)分揀支出帶來的采購費(fèi)用上升。

如果上述辦法還是無效，也能夠斟酌外包方式：通過尋覓大的合同物流公司，建立產(chǎn)地分揀倉;在產(chǎn)地通過快速便宜的短駁方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地范圍化分揀，規(guī)避上述問題。

第2， 逆向物流的影響

逆向物流1直也是鞋服行業(yè)的1個(gè)痛點(diǎn)。我認(rèn)為包裝和時(shí)效是核心問題，周轉(zhuǎn)箱也許是1個(gè)辦法。但是周轉(zhuǎn)箱很明顯會(huì)帶來另外1系列問題，例如周轉(zhuǎn)箱管理，清潔，回收運(yùn)費(fèi)，斟酌到問題復(fù)雜，因此留待以后討論，此處先假定周轉(zhuǎn)箱使用后的場景。

假定企業(yè)進(jìn)行直發(fā)嘗試，直發(fā)作業(yè)還是采取紙箱，占比4成，大倉采取周轉(zhuǎn)箱，占比6成。到了門店后，假定整體售罄率7成，那末退貨需要3成。這樣對(duì)物流公司而言，正向發(fā)貨是6，逆向是3;這個(gè)配比下，雖然正向總量從10降落為6了，但是10:3和6:3，明顯后者更加均衡;加上回程采取周裝箱，因此理論上也更加可以增進(jìn)運(yùn)輸公司認(rèn)真對(duì)待逆向物流運(yùn)力的組織和時(shí)效提升。

上述直發(fā)模式從分析角度比較完善，但是實(shí)操中必定還存在各類實(shí)操問題，例如系統(tǒng)對(duì)接，工廠能力打造，服裝質(zhì)控，已建成的物流中心作業(yè)量不足致使的沉沒本錢如何取舍等因素，因此直發(fā)占比，在不同階段，不同品類，不同企業(yè)，必定有不同的選擇和比例。

但是不過不管如何，從趨勢角度，如果要從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行流程優(yōu)化，那末對(duì)工廠 大倉 門店這個(gè)條件而言，能簡化的就是中間的大倉環(huán)節(jié)。因此從這個(gè)角度來判斷，直發(fā)會(huì)成為大幾率的趨勢。

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楊大筠

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