亞馬遜和沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)白熱化：配送領(lǐng)域?qū)⒊勺畲髴?zhàn)場(chǎng)

據(jù)外媒報(bào)導(dǎo)，沃爾瑪與亞馬遜爭(zhēng)取零售王冠的烽火1直蔓延到了零售領(lǐng)域以外，這迫使它開(kāi)始截至去年12月31日的財(cái)報(bào)中顯示重新審視自己的DNA。僅在過(guò)去6個(gè)月中，沃爾瑪就與數(shù)10家科技公司建立服裝行業(yè)資訊傳播平臺(tái)了合作關(guān)系，以期更好地對(duì)抗亞馬遜，并在未來(lái)的潛伏重要市場(chǎng)上站穩(wěn)腳根。沃爾瑪還開(kāi)始重新思考如何重塑自我：它希望從1祖?zhèn)鹘y(tǒng)的零售巨頭變成1家足夠靈活敏捷的公司，從而與科技行業(yè)中最強(qiáng)大的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

沃爾瑪積極布局未來(lái)

在2016年，為了進(jìn)1步發(fā)展其電子商務(wù)，沃爾瑪收購(gòu)了電商站。它開(kāi)始了從傳統(tǒng)零售到重視科技合作的加速轉(zhuǎn)變。它簽署了1系列相干協(xié)議：與Alphabet旗下無(wú)人駕駛汽車公司W(wǎng)aymo簽署了合作協(xié)議，提供接送消費(fèi)者服務(wù)；與日本樂(lè)天公司聯(lián)手進(jìn)軍電子書市場(chǎng)，并在美國(guó)銷售Kobo電子瀏覽器；與打車服務(wù)公司Uber和Lyft和紐約快遞公司Postmates合作展開(kāi)雜貨配送服務(wù)。

在今年7月，沃爾瑪還宣布，它準(zhǔn)備將其全部云業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到微軟Azure云服務(wù)和Office 365上，并與微軟續(xù)簽了5年期的合作協(xié)議，共同推行人工智能項(xiàng)目。（在云計(jì)算市場(chǎng)，微軟是亞馬遜的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。）根據(jù)其合作協(xié)議，微軟可能會(huì)幫助沃爾瑪打造無(wú)人便利店，從而與亞馬遜Amazon Go無(wú)人便利店競(jìng)爭(zhēng)。這是沃爾瑪在去年初就開(kāi)始研究的東西。

另外，沃爾瑪還計(jì)劃到今年底將其旗下的電影租賃服務(wù)公司Vudu轉(zhuǎn)變成亞馬遜Prime Video的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該公司現(xiàn)在還運(yùn)營(yíng)著兩個(gè)科技孵化機(jī)構(gòu)，1家位于加州圣布魯諾，1家位于德克薩斯州奧斯汀?？萍挤趸瘷C(jī)構(gòu)的設(shè)立是為了嘗試各種新的創(chuàng)意，例如無(wú)人便利店、個(gè)人購(gòu)物服務(wù)，和投資人工智能和電腦視覺(jué)技術(shù)等。

這里描繪的情形是：在這個(gè)世界緩慢而穩(wěn)定地向絡(luò)商務(wù)、按需交貨和捆綁式服務(wù)的方向發(fā)展的時(shí)候，1個(gè)傳統(tǒng)的零售品牌，也是全球最大的零售商之1，變得非?？释麉⑴c到這個(gè)新的世界中，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

亞馬遜的霸氣發(fā)展

亞馬遜算得上是先鋒，它燒錢多年，1直在努力打造物流絡(luò)，并利用殘暴的發(fā)展戰(zhàn)略在多個(gè)行業(yè)取得了統(tǒng)治地位，包括圖書（Kindle）、鞋子（Zappos）和流媒體視頻（Prime Video和Twitch）。與此同時(shí)，亞馬遜還推出了客戶虔誠(chéng)計(jì)劃（Amazon Prime），牢牢將消費(fèi)者鎖定在自己的生態(tài)系統(tǒng)中。亞馬遜Prime現(xiàn)在具有超過(guò)1億個(gè)會(huì)員。它的有益可圖的云計(jì)算部門（AWS）幫助亞馬遜提高了利潤(rùn)，并改良了絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)。

去年，CEO杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）瞄準(zhǔn)了沃爾瑪和市場(chǎng)上其他大型雜貨零售商，并大手筆收購(gòu)了全食超市。全食超市直接與Prime會(huì)員服務(wù)綁定，幫助亞馬遜進(jìn)1步挺進(jìn)日用雜貨銷售和最后1英里配送領(lǐng)域。亞馬遜與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的緣由是不言而喻的：貝索斯的計(jì)劃是24小時(shí)全天候，通過(guò)卡車和無(wú)人機(jī)，給任何地方的任何人配送任何貨物。但是，具有無(wú)數(shù)實(shí)體店和超高營(yíng)收的沃爾瑪又為什么要與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)呢？

下面這組財(cái)務(wù)數(shù)字或許可以說(shuō)明問(wèn)題。沃爾瑪創(chuàng)造的營(yíng)收比美國(guó)任何公司都多。在2018財(cái)年，它的營(yíng)收到達(dá)了驚人的5000億美據(jù)消息人士流露元。但是，它的利潤(rùn)率極低，由于它的業(yè)務(wù)本錢非常高。沃爾瑪在全球雇用了超過(guò)200萬(wàn)個(gè)員工，單單在美國(guó)就雇用了140多萬(wàn)個(gè)人。但是，雖然沃爾瑪?shù)募径壤麧?rùn)和營(yíng)收通常是亞馬遜的兩倍，但是投資者認(rèn)為沃爾瑪?shù)氖兄抵挥衼嗰R遜的4分之1。

這主要是由于亞馬遜還在不斷發(fā)展，特別是在云計(jì)算和線下零售等重要領(lǐng)域。在云計(jì)算領(lǐng)域，它的利潤(rùn)率是巨大的。下零售領(lǐng)域，它可以搶走沃爾瑪?shù)南M(fèi)者，由于它收購(gòu)了全食超市，并在積極地拓展日用雜貨配送服務(wù)。與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展步伐卻很小。隨著它延續(xù)花錢拓展絡(luò)業(yè)務(wù)和與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，它的利潤(rùn)也會(huì)出現(xiàn)下滑。

白熱化競(jìng)爭(zhēng)的緣由

這就是為何這兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)到達(dá)了如此白熱化的地步。亞馬遜的絡(luò)業(yè)務(wù)繼續(xù)統(tǒng)治著電商市場(chǎng)，而且它也在逐漸推動(dòng)其線下業(yè)務(wù)。而沃爾瑪經(jīng)太重新思考發(fā)現(xiàn)未來(lái)的消費(fèi)者將會(huì)偏向于在上購(gòu)買平常雜貨，并讓人送貨到家。

說(shuō)到沃爾瑪，我其實(shí)不認(rèn)為它想要遇上亞馬遜。 市場(chǎng)研究公司Gartner的零售研究副總裁羅伯特-赫?qǐng)D（Robert Hetu）說(shuō)， 從歷史發(fā)展情況來(lái)看，你確切可以說(shuō)沃爾瑪錯(cuò)過(guò)了亞馬遜捉住了的機(jī)會(huì)。但是，我其實(shí)不認(rèn)為亞馬遜能夠搶走沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)。

畢竟，在過(guò)去20年中，這兩家公司都在以驚人的速度發(fā)展，努力滿足著不同消費(fèi)者的不同需求。赫?qǐng)D解釋稱，亞馬遜創(chuàng)造了絡(luò)零售的新范式，它主要從便利和本錢動(dòng)身重新思考了零售的本質(zhì)。這樣的先知先覺(jué)通常只有科技公司才能夠做到。但是，亞馬遜的商業(yè)模式及其消費(fèi)者的購(gòu)物方式正在快速變成常態(tài)。沃爾瑪現(xiàn)在就有被其電商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走消費(fèi)者的危險(xiǎn)。

赫?qǐng)D稱，沃爾瑪要在未來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須重新思考未來(lái)的人們將會(huì)選擇怎樣的購(gòu)物方式。 沃爾瑪現(xiàn)在認(rèn)為，為了在未來(lái)不被淘汰，它必須在其實(shí)體店中采取最新的科技，也就是通過(guò)科技與消費(fèi)者建立關(guān)系。

最大的戰(zhàn)場(chǎng)

沒(méi)有哪一個(gè)領(lǐng)域比雜貨配送領(lǐng)域更需要采取新科技了。這個(gè)領(lǐng)域正在成為亞馬遜和沃爾瑪?shù)淖畲髴?zhàn)場(chǎng)。日用雜貨是1個(gè)8000億美元的市場(chǎng)。雖然無(wú)數(shù)行業(yè)正在從實(shí)體店轉(zhuǎn)向店，但是只有2%的日用雜貨銷售產(chǎn)生在上。亞馬遜清晰地看到了加速轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。

亞馬遜的Prime Pantry計(jì)劃開(kāi)始配送不容易腐爛的商品和家庭用品，它的Dash按鈕可讓Prime會(huì)員在幾秒鐘內(nèi)重復(fù)訂購(gòu)平常用品，如洗滌劑。亞馬遜的雜貨配送服務(wù)Amazon Fresh現(xiàn)在得到了全食超市遍及全美國(guó)的實(shí)體店的支持。亞馬遜開(kāi)始將全食超市的配送服務(wù)與其Prime Now當(dāng)日投遞服務(wù)進(jìn)行整合。亞馬遜還利用一樣的合同商絡(luò)不斷發(fā)展壯大它的送餐服務(wù)Amazon Restaurants。

在另外一方面，沃爾瑪仿佛只有興趣保護(hù)自己的業(yè)務(wù)，由于它的1半以上的營(yíng)收來(lái)自于雜貨銷售。除與Uber、Lyft、Waymo和Postmates合作外，沃爾瑪還準(zhǔn)備到今年底將其雜貨配送服務(wù)拓展到100個(gè)城區(qū)。該配送服務(wù)不必定閱，每單收費(fèi)9.95美元。

沃爾瑪在全美國(guó)具有4700家實(shí)體店，每家店可以覆蓋到方圓10英里內(nèi)的90%的人口。因此，該公司要比任何其他公司都想攻克最后1英里的送貨問(wèn)題。

沃爾瑪本來(lái)假想，讓實(shí)體店現(xiàn)有員工在回家的路上順帶給消費(fèi)者送貨，從而在每小時(shí)11美元的工資以外再掙1份外快。后來(lái)，它停止了這個(gè)計(jì)劃，開(kāi)始嘗試其他方法來(lái)建立其雜貨配送絡(luò)，包括與打車服務(wù)巨頭建立合作火伴。

赫?qǐng)D稱，誰(shuí)能夠更清楚地理解消費(fèi)者的行動(dòng)，誰(shuí)就是零售之戰(zhàn)的終究贏家。這正是貝索斯在亞馬遜的突起進(jìn)程中1直堅(jiān)持并引以為豪的東西。他創(chuàng)造的企業(yè)文化非?？粗叵M(fèi)者滿意度和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策進(jìn)程。這類思考方式將是沃爾瑪將不能不適應(yīng)的。

人們的行動(dòng)為什么是這樣的？這個(gè)問(wèn)題至今沒(méi)有答案。這是零售公司必須理解的東西。 赫?qǐng)D解釋說(shuō)， 零售行業(yè)刺激消費(fèi)行動(dòng)的因素1直沒(méi)有變：有現(xiàn)貨、價(jià)格優(yōu)惠、服務(wù)好和便利。疏忽了這些東西，這個(gè)問(wèn)題就會(huì)變得更加復(fù)雜難解。

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楊大筠

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